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華為和阿里巴巴都采用的“績效使能” 你了解嗎?

時間:2019-06-04 16:51:04 來源:本站 閱讀:3654388次

玉皇大帝王母娘娘 www.vcdpu.club   績效管理,到底會毀了你,還是成就你?這是個問題。

  通過績效管理變革,曾經讓微軟擺脫內斗文化,走出失落的10年。但《績效主義毀了索尼》一文也令所有閱讀過的人印象深刻。它告訴了人們,績效管理是如何讓索尼人一步步喪失創新熱情和自主性而走向衰敗的。

  雖是質量管理方法,但與績效管理關系密切的六西格瑪方法,曾被GE(通用電氣)引入并大為推崇,而到3M公司采用六西格瑪時,卻因過于強調效率的績效文化,傷害了創新能力。同樣一個六西格瑪,在當年成就過GE,卻也“折騰”過3M。

  此之蜜糖,彼之砒霜。別人的“萬能藥”也可能變成自己的致命毒藥,即便它是同一個概念或者同一個方法。

  2012年,Adobe公司率先宣布廢除績效評級。隨后,曾經以實施強制排名進行績效考核的GE,也在2015年正式廢除績效評級……如今,全球各個企業都在優化和迭代績效管理理論和方法。而在中國,以華為和阿里巴巴等為代表的中國公司,都在采用的已經是“績效使能”的概念和方法體系了。那么“績效使能”是什么?《中外管理》專訪了華為OKR導入操盤手、《績效使能》一書的作者況陽。

  以下是況陽對績效管理問題的闡述。

  思科、愛立信作為領先者,華為不用那么多創新。但是,隨著華為整個的業務形態,乃至外部環境發生了變化,進入技術無人區和深水區——已經從跟隨者變為創新者。而創新的時候就會發現單純強調目標與回報的KPI,已經不利于創新的激發。這是需要解決的問題。

  績效管理的本質,其實最終都是要幫助企業獲得成果,這就要看具體企業的環境是什么?要拿什么結果?要拿確定性的結果,那就用KPI。要拿不確定的結果,比如:華為要創新,員工要承擔一些短期內很難說能對企業產生什么價值,沒法用短期考核去束縛,但長遠看一定是有價值的創新,這時OKR就派上了用場。

  OKR強調如何盡可能激勵員工的自主性,在過程中進行管理,而不是根據既定目標和完成率進行考核。

  英特爾的OKR是有差異的,華為的OKR和谷歌的OKR又不太一樣。那么這些不一樣的背后,OKR底層、核心的東西是什么呢?其實是人的內在動機。

  阿里巴巴有句話:快樂工作,認真生活。但很多企業說的是,認真工作,快樂生活,是反著的。如果在工作中本身不快樂,認為工作是一種負擔的話,那就不可能有很大的創新。所以在招聘的時候,企業應該去篩選興趣導向的員工。

  其次,企業文化應該是尊重個體而不是壓制個體的。但在一些互聯網企業里,企業文化會特別強調怎么樣去拿到一個KPI結果,其實這時就無所謂興趣不興趣了,KPI就是企業想要的。

  最后一點,作為一個組織的領導來講,要善于識別員工的興趣度是什么,而這需要借助IT平臺來實現。通過智能化后臺能夠把個體興趣識別出來,并打上標簽。今日頭條在這方面做了很多研究,他能夠發現員工的興趣是什么,從而激發這個員工的興趣,而不是非要在短板上去改進短板,每一個人改進短板都很痛苦,而且花費了很多精力,還不一定能把短板補上。

  (文章來源:中外管理)

(責任編輯:DF376)

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